To B 创业真经:如何在短短 7 年内打造出 26 亿美元市值创企?


编者注:上月,谷歌宣布以 26 亿美元现金收购美国数据可视化分析公司 Looker。成立于 2012 年,Looker 在短短七年内实现了市值的跳跃。本文是对创造 Looker 收购神话的幕后推手的采访(有删减),从各个角度解读 Looker 的成功秘诀,并从企业构思、营销、市场、客户、内部运转等多方面分享其他创企可以借鉴的经验。

2011 年 8 月,Looker 还只是 Lloyd Tabb 手中的几行代码。几个月后,联合创始人 Ben Porterfield 加入。通过尝试不同的交付模式和获取少而精的早期客户群,Looker 成功在 2012 年夏天获得种子轮融资,风投机构 First Round 合伙人 Bill Trenchard 在这次领投中与 Looker 结缘。之后的几个月,Looker 元老相继登上舞台,Looker 也在 2013 年 3 月揭开神秘面纱。随后,Frank Bien 成为 Looker 总裁,并在与 Tabb 携手完成 A 轮融资后接任 CEO。Looker 销售与业务规模蒸蒸日上。

2019 年 6 月,谷歌云宣布有意收购这家数据分析创企,并最终斥资 26 亿完成了这笔载入史册的交易。短短七年多的时间里,Looker 的客户从 1 人增加至超过 1700 人,规模从圣克鲁斯的一个斗志昂然的团队发展为拥有全球 8 个办事处、700 个员工的公司。

创业故事有成功、有失败,或许孤注一掷、或许柳暗花明,历史无法一一记述,我们也无法一一细说。但是从经典和成功案例的经验,我们可以借鉴。

本文是对创造 Looker 收购神话的幕后推手的采访(有删减)。作为创始人兼首席技术官、工程负责人、首席执行官和第一投资人,Lloyd Tabb、Ben Porterfield、Frank Bien、Bill Trenchard 用他们独特的视角,从各个角度解读了 Looker 的成功秘诀,分享了公司内部运作、业务构建方式以及其他创企可以借鉴的经验。探讨的问题包括:构思、脱颖而出、对比不同模式、扩大规模,以及组建成功的团队。从 Looker 形成企业文化、有意识地优化产品价值策略的原生团队,以及打破原先的发展计划等方面,早期创业团队一定能有所感悟。


构思:思维清晰,不宜过早融资

当谈到 Looker 成功的精髓时,Tabb、Porterfield、Bien 和 Trenchard 都迅速指出了相同的结论:强大的想法和非凡的执行力。

根据 Tabb 的说法,最初构思的优势在于,它是酝酿了相当长一段时间的创业想法的副产品。「创立 Looker 之前,我等了很长时间。回顾过去,我认为我们取得巨大成功,是因为我们抓住了重点,然后直接去解决痛点。」Tabb 说。

未来的创业者,首先要解决的问题就是一个无懈可击的构思。如果已经错过了这个关键要素,你的公司最好在想出一个完美的构思之前保持低调。


从深刻的个人问题中汲取经验,凝聚所有创始人的能力

这一理论扎根于 Tabb 之前的经历:「多年来,我看到市场对 Looker 这类产品的需求,并且这一点不断得到印证。在多家公司担任创始人之后,我发现企业需要实时了解数据。我也一直在构建一次性的自定义工具,帮助其他人查看狭窄的特定数据集,并且意识到必须采用更有效的工具。」

作为合作伙伴 First Round 的合伙人,Bill Trenchard 与 Tabb 的缘分可以追溯到 2004 年,他也为 Tabb 证实了这一点。「当我担任 LiveOps 首席执行官,Lloyd 担任首席技术官时,他的数据处理方式就发挥了巨大作用,当我们在 ReadyForce 共事时,又一次给予了巨大帮助。如果你一遍又一遍创造同样的东西,也许就是创业想法闪现的信号,」Trenchard 说,「但 Lloyd 尤其擅长解决这个问题。作为一名投资者,我发现最出色的创业者会深入研究问题,了解所有细微差别,并致力于解决客户的痛点。Lloyd 就是这么做的,这就是为什么 Lloyd 经常喜欢说『真正出色的软件能发挥移情的作用』。」


种子轮融资不宜过早

无懈可击的构思在手,许多创始人的第一个冲动就是融资。但 Tabb 发现,在融资之前自给自足并推迟融资进程有助于创企投资的良性发展。

Tabb 说:「对于融资,我建议早期创业者不要操之过急。很多创业者就试图用幻灯片交换资金。我们等了将近一年,直到我们知道这是一项风险业务后才开始融资,因为并非每一家创企都有风险,所有人也都不愿意承担损失。随着客户和营收的增长,我们也不断努力。尽管一切并没有尘埃落定,但我们在很大程度上已经了解进入市场的潜在方式。这使我们 2012 年夏天种子轮的融资手到擒来。如果公司创造了价值,融资过程就不必费口舌之力——只需呈现实际用户体验。」

作为这种融资策略的投资者,Trenchard 认可了这一策略的有效性:「当我们在考虑是否领投他们的种子轮融资时,Lloyd 给了我 10 份客户推荐信,其中大多数都由 First Round 投资的公司所写。我热忱地与每一位员工交谈,他们对产品前所未有的热爱令我非常震撼。」

2012 年,Bill Trenchard 解释为何投资 Looker 的电子邮件


市场:双倍下注,展现差异,脱颖而出

Tabb 成功 pitch 的另一个关键是他发给 Trenchard 的一封电子邮件,这份长为 216 词的邮件概述了 Looker 有望广泛应用的行业趋势。

Looker 种子轮融资期间,Lloyd Tabb 发给 Bill Trenchard 和 Marc Randolph 的邮件

Tabb 与 Porterfield 共同剖析了邮件中所列的一些赌注和趋势:

1. 投注 SQL(Structured Query Language,结构化查询语言)

2. 学习新语言

3. 扩展数据库

4. 减少数据延迟

最后一点对 Tabb 来说至关重要。Tabb 表示:「在网络世界中,现实世界发生的一切不得而知。我一直认为成立一个技术创企有点像飞行:有气象条件好、可以看见跑道的 VFR(visual flight rules,目视飞行规则),也有可见度差、必须依靠仪器的 IFR(instrument flight rules,仪表飞行规则)。」

「所有科技企业都是 IFR。客户群的需求并不清晰。但在 2011 年,最主要的问题是大多数公司缺乏工具,所以他们只能『盲飞』。而我们也赌了一把:如果我们能够为他们提供工具,那么他们的业务就拨云见日了。比如,Looker 早期的几家客户都成为了独角兽。有点偏心的说,我认为他们的成功,部分归功于出色的数据处理工具。」


脱颖而出再难,也要在拥挤市场占一席地

虽然商业的斗角场已经有几个厉害的老牌企业,但 Looker 团队发现,一个看似高手如云的市场可能并非如我们所想,相反,这可能是一个巨大的猎场。

Trenchard 表示:「拥挤市场的好处在于,你可以清晰地了解产品的需求和客户对价格的承受度。当然,缺点是你需要从一个清晰的角度切入市场。2012 年,当我收到他们的邮件时,Looker 产品仍然处于早期阶段,但很明显,这个赌注是稳赚不赔的,并且足够与众不同,发展潜力也足够大。」


营销与 GTM:确定模式,扩大规模

鉴于阐释产品价值的难度,Tabb 和 Porterfield 也赌了一把。

「难度最大的部分是我们不清楚应该如何处理该产品。开源?成立服务公司?」Porterfield 说。Tabb 表示赞同:「我们并不了解正确的交付机制,或许是与咨询相似的定制化服务,和客户联系紧密,或者我们走产品路线,只做客户手中的销售工具。所以我们决定不给自己定性。」

对 Tabb 而言,这一点至关重要:「创始人常常觉得自己必须清楚地解答任何问题。因此,当我们遇到未知时,就会抗拒前行,停下来找到解决方案。正如我刚才所说,往往没有真正定性的产品会完全改变我们的商业模式。」

面对这种开放性的商业模式,早期 Looker 团队利用每个新客户测试不同的方法,比如咨询服务、独立产品、产品组合。

对于这一点,Tabb 提出了几点建议:

1. 展现价值

Looker 采用微调的经典 SaaS 模式——免费试用,使客户尽可能多地使用我们的产品,正所谓「放长线钓大鱼」,一旦客户体会到产品的价值,银行账户上的数字就是对公司的回报;

2. 急流勇退,选贤举能

Looker 完成 A 轮融资之后,Tabb 放弃了 CEO 的职位,由 Frank 继任。这一举措也改变了整个公司的轨迹。担任 CTO 后的 Tabb 与 Ben 建立了一个出色的团队,使他们的产品继续保持优势。

3. 潜心研究商业模型,从内之外探索学习

Looker 利用数学方法解决数据处理问题,组建早期销售团队进行营销,利用 First Round 的资源优势与潜在客户建立联系,扩展客户群,例如 thredUP 和 HotelTonight。

4. 变模型为计划——并征服它

计划在手,Looker 制定了相应目标。七年来,Looker 从未错过既定目标,实现了 28 个季度计划的连续执行。在设定季度目标时,不要过于偏离模型。可以适度提高目标,但不要超出团队的能力。


客户成功:尽早投资,倾注心血

Trenchard 也对 Looker 业务的另一个方面印象深刻:对客户的不懈关注。他表示:「如果必须说出 Looker 的独一无二之处,那一定是这一点。很多公司会逐渐沦为营销机器,但 Looker 从未忽视客户。这也是大多数创企的不足之处。很多创始人会问我:『我该如何建立一个客户成功(customer success)团队?我正考虑外包。』我一直想让他们放弃这种想法。因为客户是核心,企业必须紧紧抓住客户。」

而 Looker 不仅仅留住了客户。「他们大力投资于客户成功,团队也很早就获得了真正的数据科学专家的支持。作为这个时期的关键人物,Tait Kirkham 积累了大量的服务交付经验。但整个公司也为客户成功做出了贡献。多年来,Lloyd 在运营客户服务方面倾注了大量心血,比如半夜处理信息反馈。而回报正是公司迅速的发展。」

Tabb 与 Porterfield 认为,Looker 备受客户青睐的秘诀主要有三点:

1. 尽早投资

「我们始终坚持尽早投资于客户,即使投入的资源不成比例也毫无犹豫,因为一旦客户获得成功,他们就会成为最忠实的用户。如果一旦失败,他们也就自然而然抛弃这种产品,」Tabb 表示,「在 SaaS 领域中,客户成功就意味着一切。企业根本不能吝啬。但这是一种保留策略,并非成本中心。」

他还表示:「我们试图转变典型支持团队的逻辑,使支持与客户之间的关系更倾向于合作,而不是交易。如果客户在一开始构建数据模型时就遇到问题,我们会立刻提供帮助,直到工作完成。这也是我们为什么必须从提供纯粹的支持演化为真正的合作伙伴。」

2. 爱屋及乌

「在早期,Margaret(Looker 客户支持副总裁)常说『当拥有 1000 名真正的粉丝时,我们就取得了成功』。如何在企业软件中建立粉丝群就是我们的动力,」Tabb 说,「如果产品受到客户喜爱,客户就会反过来对企业产生好感。尽管听起来俗气,但事实的确如此,这也是我们希望在客户中唤起的情感。我们将客户成功称为『客户喜爱部门(Department of Customer Love)』。『爱屋及乌(Love Looker Love)』也成为我们的价值观之一。我们的早期客户曾说,他们公司的生活分为两个时代:『使用 Looker 前』和『使用 Looker 后』。这就是我们一直希望得到的反馈。」

3.「Look & Tell」活动

为了得到这个效果,并使之应用于营销,Looker 转向了客户活动。Tabb 表示:「这是 Pam Smith 的主意,她在早期就是我们的重要营销顾问。她建议,我们的现有客户应与潜在客户一起参与『Look & Tell』活动,这样他们就能在 Looker 的营销过程中发挥重要作用。」


人:建设团队,形成文化

解决上述问题后,最关键的一点是团队全力以赴。

Tabb 表示,Frank 与 Ben 的成功加盟引进了大量优秀人才,而且公司的人事变更率非常低,七年后,他们的团队仍是原班人马。

为了更深入了解 Looker 在人员和企业文化方面的优势,Tabb、Porterfield 和 Bien 也从早期和后期招聘、异地(offsite)、学习与工作或生活平衡等方面分享了一些秘诀。

1. 首先招聘通才,但尽早引入专才

对于早期创企培养人才,Tabb 这一一个理论:「用彩弹枪射击一面空白墙,每颗彩弹的飞溅模式都不同。而在早期需要尽可能多地覆盖整面墙壁。因此,公司需要的是通才,即能力广泛的人,不论是法律人才还是销售工程师。Tab、Ben、Nate Pickens、Keenan Rice、Margaret Rosas、Mike Xu 和我都是通才。」

然而,Bien 加入 Looker 后,这种招聘方式需要进行一定的改变,当时正处于 Looker 完成 A 轮融资前后。「Frank 开始在各个地区招聘经验丰富的管理者,他意识到我们能比想象中更早地获得优秀的人才。」Tabb 说。

「这是我上任后做的第一件事,我也会再一次这样做,」Bien 表示,「我不想让公司陷入两年内重新招聘销售副总裁的境地,因此我想更早确定合适的管理者。许多早期创企通常不会这样做的原因在于:一,缺乏现成网络。Lloyd 和我都在职场中打拼了很久,我们可以说服同事加入;二,过早引进高级人才违背你作为企业『一把手』的常理。但正如 Lloyd 指出,专业管理层能全面提升公司的竞争力。」

2. 团队规模再大,也要参与招聘

许多创始人早早便将面试推给下级部门,并依赖现成的招聘方式。但 Bien 和 Tabb 对 Looker 采取了不同的策略。

Tabb 说:「我们选择团队成员的方式非常谨慎,我与 Frank 大概面试了 400 人。几年前,当我意识到我们整日都在面试后,终于找到了问题的症结所在——关于技术问题,我来解决,而关于商业问题,则交由 Frank 应对。我们当时正在筛选最合适的团队成员。」

3. 未雨绸缪,建立异地团队

Porterfield 认为,建立早期异地团队是提高整个团队凝聚力的关键:「根据我的经验,大多数创始人迟迟不选择做这一点。他们会想,『我们只有四个人,异地团队真的有必要吗?』但我们的想法是战略规划和团队联系相结合,这也非常适合建设文化和创造动力。随着公司扩张,我们也继续这样做。」

4. CEO 们,警惕过度管理

「在大学时代,我很喜欢 Robert Greenleaf 提出的『仆人式』领导(Servant Leadership)的概念。今天,作为 CEO,这种理念得以发扬光大——我认为自己就是一名管家,」Bien 说,「我的职责就是为其他人解决问题,并逐渐扩大自己的权利。」

但作为一名领导者,必须学会「睁一只眼闭一只眼」,过度管理对企业并无好处。

5. 宣扬文化,营造学习氛围

「在 Netscape 离职后和加入 LiveOps 前,我当过中学老师并经营一家电脑俱乐部,」Tabb 说,「这次经历使我认识到创造一个安稳的学习环境的重要性,在这个环境中你可以抛出任何问题。如果 Looker 要成功,我们必须要使世界了解这种新的编程语言。我们要成为老师,为了成为老师,就必须营造一种使人感到安稳的文化。我们的『长餐桌』正是这样一个学习的地方。」

6. 保持工作与生活的平衡的空间

Tabb 表示:「我总说,美好的生活就是美好的每一天。生活才是全部。所以如果你在 Looker 工作,我希望你能好好生活,拥有自己的生活,生活在当下。这需要生活与工作的平衡,『腾出时间来休闲』也一直是我们的价值观之一。」


对联合创始人负责,学会反思、打好基础

谷歌的收购使创始团队回首过去、展望将来。Tabb 表示:「能与谷歌合作,我非常兴奋。Looker 的使命是帮助人们更好地利用的数据,而谷歌则有望帮助人们组织世界数据,因此 Looker 与谷歌的结合是自然而然的。谷歌拥有一些世界顶尖的工程师,因此他们对我们产品的信任是我所能想到的最高级别的赞誉。」

「建立稳固的基础极具挑战性。因为迈出的每一步都具有不确定性,而且无论是过早融资、过早承诺商业模型,还是做出决策,都鲜有机会回头,所以创始人每迈出一步都需要深思熟虑、谨慎行事。」

封面来源:站酷海洛


文章来源:极客公园公众号,版权归原作者所有      

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